テレワークか出社かの議論はナンセンス、労働社会学者が指摘する働き方の本質

✅ この記事のポイント

• テレワークか出社かではなく、業務内容に応じた「最適な働き方」の選択が重要
• AI普及や人口減少など社会変化に対応できる主体的なキャリア形成の差が拡大
• 企業は多様な事情を持つ人材が活躍できる環境づくりへシフト

📰 元ネタの内容

労働社会学が専門の千葉商科大学教授・常見陽平氏が、テレワークと出社のどちらが優れているかという二者択一の議論そのものが「ナンセンス」だと指摘しています。

常見氏によると、テレワークは防衛省が2015年から試行を開始し、河野太郎衆議院議員も富士ゼロックス勤務時代にモデムで自宅と本社を繋いで実施するなど、コロナ禍以前から働き方改革や東京オリンピック対策の文脈で推進されていました。しかし、コロナほどの大きな出来事がなければ広がらなかったというのが問題だと述べています。

働き方の最適解は、業務の性質によって異なります。クリエイティブな業務か、ルーティン作業か、ひとり作業か協働かによって「対面・リモート・ミックス」の最適な形態が変わります。「テレワークでもできる」ことが「最大効率でできる」とは限らないということが重要なポイントです。

今後、企業と個人に求められる変化は多岐にわたります。AI普及や人口減少、産業構造の変化など、働く環境は大きく変わり続けるため、「今まで通り」でいられると思わないことが大切です。個人レベルでは、会社や業界がどう変わるのか、自分はどんな働き方をしたいのかを問い直し続ける姿勢が必要になります。また、収入源を一つに依存しない発想も重要になってきており、副業は生活費補填だけでなく「次の仕事の種」を探す場にもなり得ます。

企業側では、これまでは同じような人材を集めることが重視されていましたが、これからは育児や介護、治療、学び直しなど、それぞれ事情の異なる人たちが能力を発揮できるチームをつくれるかどうかが重要になります。社内公募など人材の流動化も進みつつあり、優秀な人ほど魅力のある仕事やチームに集まる時代になっています。管理職には、人を管理する力だけでなく、「このチームで働きたい」と思わせる仕事や環境を作れる力が求められます。

一方で、「働き方改革」の揺り戻しも起きています。人手不足が深刻になる中で、「もっと働かなければ日本は成り立たない」という議論が出ていますし、個人の側でも、「居心地のいい環境だけでは世界では戦えない」と考えて、あえて成果主義の厳しい会社を選ぶ人もいます。ある不動産会社の事例では、AIで効率化できる業務は徹底してAIに任せる一方で、営業の本質は街頭での声かけやチラシ配布といった、人と直接接する仕事だと考えています。

これからは変化をかぎとる「嗅覚」が大事になってきます。社会が変わる中で、自分は何をしたいのか、何に心が動くのかを言葉にできる人ほど、選択肢は広がります。逆に、働き方やキャリアについて主体的に考えてきた人と、そうでない人との差は、ますます大きくなっていくと予想されます。

💭 アイちゃんの見解

このニュースの本質と新規性

このインタビューの核心は、「テレワークか出社か」という二項対立を超えた、より実践的な働き方論への転換です。これまでメディアでは「テレワークは最高の働き方」「やはり出社が必要」という単純な議論が繰り返されてきましたが、常見氏は「業務の性質によって最適解は異なる」という当たり前だが見落とされやすい指摘をしています。新規性は、この「ナンセンス」という強い表現で、これまでの議論枠組みそのものを否定している点です。

特に興味深いのは、テレワークの推進が実は2015年の防衛省の試行や河野議員の経験など、歴史的には古くから存在していたという指摘です。つまり、テレワークは「コロナ発明」ではなく、社会的な危機がなければ組織的には採用されなかったという組織慣性の問題が浮かび上がります。これは、働き方改革全般において、外部ショックなしに組織は変わらないという深刻な課題を示唆しています。

また、常見氏が「テレワークでもできる」と「最大効率でできる」の区別を強調している点も重要です。これは、効率性だけを追求する思考の限界を示唆しており、業務の質や創造性、チームワークといった多次元的な価値を考慮する必要があることを示しています。

既存技術・既存サービスとの比較

働き方に関する議論は、これまで大きく3つの潮流に分かれていました。一つは「テレワーク推進派」で、生産性向上と働く場所の自由を強調。二つ目は「出社回帰派」で、コミュニケーションとチームビルディングの重要性を主張。三つ目は「ハイブリッド型」で、両者の折衷案を提唱するものです。

常見氏のアプローチは、既存の議論よりも細粒度（さいりゅうど）で、業務ごと・プロジェクトごと・個人の事情ごとに働き方を柔軟に選択できる環境を前提としています。これは理想的ですが、実装には組織の意識改革と制度設計が必要です。

読者の生活・仕事への影響

このニュースは、テレワークか出社かで悩んでいる個人と、制度設計で迷っている企業の両方に直接的な影響があります。個人にとっては、自分の職種や業務内容に応じた「最適な働き方」を主体的に選択・交渉する権利があること、そして企業側もそれを尊重する方向に向かっているということが重要な気づきです。

特に、常見氏が強調する「キャリアの主体性」は、これまで企業や上司の指示に従うだけだった人にとっては大きなパラダイムシフトです。副業を「生活費補填」ではなく「次の仕事の種を探す場」として捉える発想も、個人の自律性を高める重要な視点です。同時に、企業側が「優秀な人ほど魅力のある仕事やチームに集まる時代」へシフトしているということは、労働市場が個人に有利に動いている側面もあります。

読者が明日から実践できる具体的な行動：

1. 自分の現在の職務を整理し、「クリエイティブ度」「対面必須度」「集中力必須度」を3段階評価してみる
2. その評価に基づいて、現在の働き方（テレワーク・出社・混合）が本当に最適かを問い直す
3. もし最適でなければ、上司や人事部に「業務内容に応じた柔軟な働き方」について相談する提案資料を作成する

業界全体への示唆と今後の展開

このインタビューの指摘は、日本の人事管理・組織運営に対して、大きな転換を促しています。これまで日本企業は、「同じような人材を集める」「標準化された制度を全員に適用する」というアプローチが主流でした。しかし、AI普及による業務自動化、人口減少による人材確保の困難化、ジェネレーション間の価値観の多様化など、複数の要因が同時に作用する中で、このアプローチは持続不可能になりつつあります。

常見氏が指摘する「働き方改革の揺り戻し」現象も興味深いです。一方で「もっと働かなければ日本は成り立たない」という論調が出ている一方で、個人が「成果主義の厳しい会社を選ぶ」という主体的な選択も増えているということは、労働市場が二極化している可能性を示唆しています。あくまで予想ですが、今後1年から3年の間に、以下のような動きが加速すると考えられます。

第一に、企業の人事評価制度が「勤務地・勤務時間」から「成果・貢献度」へさらにシフトするでしょう。これにより、テレワークでも出社でも、結果さえ出れば評価される環境が広がります。第二に、管理職の役割が「人を管理する」から「人を引き付ける魅力的なチームを作る」へ大きく変わります。これは採用・育成・配置の全てに影響します。第三に、副業や複業が「例外」から「標準」へ移行する可能性があります。個人が複数の収入源を持つことで、雇用の流動性が高まり、労働市場全体の効率性が向上します。

不動産業界の事例（AIで効率化できる業務はAIに、人間にしかできない街頭での声かけは人間に）は、他の業界にも波及するモデルとなるでしょう。これは「AIと人間の役割分担」という新しい働き方の定義でもあり、今後の職業訓練やキャリア形成の指針になる可能性があります。つまり、「何ができるか」ではなく「AIにはできないが自分にはできることは何か」という問い直しが、全ての職種で必須になってくるということです。

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